2012-09-24 – Closing event of the think tank group

SNV final eventVorstellung der Arbeitsergebnisse & Diskussion mit geladenen Gästen
Datum 24.09.2012
Uhrzeit 18:30 Uhr bis 20:00 Uhr
Berliner Freiheit 2, Beisheim Center
Gäste
  • Dr. Wolfgang Jamann – Generalsekretär und Vorstandsvorsitzender der Welthungerhilfe und Vorsitzender der Stiftung der Welthungerhilfe.
  • Dr. Martin Sonnenschein ist Managing Director Central Europe und gewähltes Mitglied des weltweiten Board of Directors von A.T. Kearney.
Moderation
  • Dr. Knut Bergmann ist Leiter des Hauptstadtbüros des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln.

Internal versus external complexity

The internal complexity of an organisation has to match the external complexity it faces. It is a common management belief. Not so, say the Dornbrachts, owners of the German luxury faucet producer. Instead they advocate simplifying complexity to make it more manageable. No expensive computer equipement, no analysts to crunch huge amounts of data. A model to be copied by other companies?

Eine vielgehörte Komplexitätsweisheit ist der auf Ashby zurückgehende Grundsatz, dass die Binnenkomplexität einer Organisation die Komplexität der Umwelt widerspiegeln muss. Werden die Kunden internationaler, muss z.B. auch Siemens internationaler werden. Diesem Grundsatz stellt sich der Iserlohner Armaturenhersteller Dornbracht entgegen. In einem kurzen Artikel berichtet die heutige FTD über den Komplexitätsbewältigungsansatz der beiden Inhaber: “Ach was, sagte Matthias Dornbracht. Ach was, sagte auch Andreas Dornbracht, der zwei Jahre ältere Bruder. Komplexität lässt sich nicht durch noch mehr Komplexität in den Griff kriegen. Im Gegenteil: “Man muss die Komplexität abbauen, bei den Strukturen abspecken.” Und genau das haben die Brüder dann gemacht.”

http://www.ftd.de/karriere-management/management/:fraktale-fabrik-weniger-bringt-s-mehr/70059631.html

Komplexitätsforschung hat keinen großen Einfluss auf die Iserlohner gehabt: “Dornbracht kennt den wissenschaftlichen Hintergrund, aber allzu sehr möchte er nicht darauf eingehen. Theorie interessiert ihn wenig, er ist ein Mann der Praxis.” Hier bestätigt sich wieder, was dem Team “Leading in Complexity” auch aufgefallen ist: Die Komplexitätsforschung ist sehr weit und sehr gut, aber sie kann die praktische Relevanz ihrer Erkenntnisse nicht immer herausstellen. Ein Einwand mag sicherlich sein, dass Dornbracht vielleicht Weltmarktführer bei Luxus-Armaturen sei, dass es sich aber trotzdem um eine eher unterkomplexe Firma handelt und sie daher auf ein übliches Komplexitätsmanagement (mit umfassenden Software-Lösungen zur Bewältigung komplexer Datenströme) verzichten kann. Dennoch stellt Dornbracht den Kern deutscher Wertschöpfung dar, den soliden Mittelständler, der mit Spitzenqualität international erfolgreich ist. Die Dornbracht-Brüder lassen sich nicht durch scheinbare Komplexitätsexperten nervös machen und gehen das Thema mit simplen, aber erprobten Management-Methoden an. Das kann ein Vorbildwirkung haben.

Complexity without leadership: Do we need the CEO?

After the 1st part of the series looking at complex behaviour emerging from leaderless animal groups, this post looks for parallels in human organisations. Can cooperative companies with flat hierarchies flourish despite the often trumpeted need for strong leadership. The Californian agricultural business Morning Star and the 70’000 strong Mondragon group of Spain are examples of cooperative successes. Indeed, worker-owned organisations may be both more productive and more resistant to crisis as >studies have shown. The reason why companies without dedicated leaders are still the exception may lie in the lack of visible examples to the contrary and the time-honored tradition of centralized organisations.

tomato – photo by Joost J. Bakker; CC-by

Nicht alle komplexen Organisationen brauchen auch Führung im herkömmlichen Sinne. Diese These haben wir in einem  vorherigen Blogeintrag diskutiert. Wir haben dort gezeigt, wie Ameisen – vergleichsweise simple Organismen – durch ihre große Anzahl und Koordination zu komplexen Verhaltensweisen in der Lage sind. In einem biologischen System ohne zentrale Steuerung (die Ameisenkönigin hat wenig zu sagen) können erstaunliche Strukturen entstehen. Daraus ergibt sich aber die Frage, ob Ähnliches in menschlichen Organisationen möglich ist. Können zum Beispiel leistungsfähige und große Firmen ohne eine mächtige Führungshierarchie entstehen und florieren?

Wenn man der Mehrheit der Business & Management Literatur Glauben schenkt, ist das wohl nicht der Fall. So beschrieb das Fortune Magazine (1988) eine Generation US-amerikanischer Manager von Firmengiganten wie Chrysler und Xerox mit den Worten: “Trotz der Größe und Komplexität moderner Unternehmen legt die Führungsperson den Ton fest, definiert den Stil und wird das öffentliche Gesicht der Firma.” Jahrzehntelang wurde und wird der Kult des CEO als Wunderführer zelebiert

Heutzutage sind die Meinungen zur Führung vielfältiger geworden, weiterhin wird aber die essentielle Rolle starker Führung betont. Der ehemalige Exekutive Vizepräsident von Microsoft Bob Herbold schreibt in seinem Buch “What’s Holding you Back” (2011): “Companies become incredibly complex over time, and it’s usually reflected in their IT structure, with excess personnel, excess systems and databases, and so on, though it’s likely that such complexity will also be present throughout the company. You need a very strong leader, such as Randy Mott at HP, to tackle these challenges..” Das heißt, mehr interne Komplexität erfordert mehr Führung. Hinter dieser auch von Managern verbreiteten Meinung versteckt sich jedoch ein Interessenskonflikt, denn viele Spitzenmanager verdienen ihre Spitzengehälter nur wegen des Glaubens anderer an ihre Unentbehrlichkeit. Jedoch gibt es Ausnahmen und sie gewähren uns spannende Einsichten in eine Welt, in der Führung anders funktionieren kann.

Chris Rufer zum Beispiel entschied sich, sein neugegründetes landwirtschaftliches Unternehmen ohne eine zentrale Führungsperson zu organisieren und sich stattdessen auf die organisatorische Beteiligung der Mitarbeiter zu verlassen. Um Verantwortlichkeiten zu klären, schuf er einen “Brief des Verständnisses”, in dem Mitglieder der Firma schriftlich ihre Rolle und Ziele im Unternehmen deklarieren. Anfänglich noch auf Papier gedruckt wird diese Selbstdefinition heute in einer Computerdatenbank abgelegt, lässt sich leicht anpassen, nach Ansprechpartnern durchsuchen und visualisieren (siehe Grafik unten). Mitarbeiter evaluieren die Deklarationen ihrer Kollegen und passen je nach Leistung und Rolle in der Organisation die Kompensation an. Dabei entstehen von selbst Personalstrukturen. Diese Hierarchien sind jedoch deutlich flacher, sehr dynamisch und selbstbestimmt. Und die Organisationsstruktur funktioniert: inzwischen verarbeitet die von Rufer gegründete Firma Morning Star 1/3 aller produzierten Tomaten in Kalifornien.

visualization of Morning Star’s worker database – Paul Green Jr.; CC-by-nc-nd

Ein häufiger Einwand angesichts solcher Erfolge ist, dass es sich um Ausnahmen handele, die nur bei kleinen Firmen funktionieren. Die Mondragon Gruppe mit über 70.000 kooperativen Mitgliedern ist ein gutes Gegenbeispiel. Sie widerlegt auch die Annahme, dass Kooperativen nur in bestimmten Branchen funktionieren, denn Mondragon betreibt unter anderem eine Bank und ein Forschungszentrum. Studien zu gemeinschaftlichen Firmen belegen, dass diese nicht nur höhere Produktivität aufweisen sondern auch krisenresistenter sind. Caja Laboral, die kooperative Bank der Mondragon-Gruppe ist ein gutes Beispiel für beide Phänomene. Pedro Lopez, verantwortlich für Qualitätssicherung, beschreibt den Grund so: “Es ist sehr wichtig, dass wenn man in eine unserer Zweigstellen geht, man mit einem Partner spricht.. es ist ein großer Unterschied, ob man mit jemanden spricht, der die Bank besitzt..” Die Mondragon Bank war auch in Spanien die einzige, die sich während der Finanzkrise mehrheitlich für eine 5% Gehaltskürzung ausgesprochen hat, um die zeitweise schlechteren Ergebnisse auszugleichen. Einen weiteren Grund für den Erfolg von Kooperativen sieht Virginie Pérotin, Wirtschaftsprofessorin an der Universität Leeds. Sie ist der Meinung, dass die größere Erfahrungsvielfalt der an Firmenstrategie beteiligten Personen zu fundierteren Entscheidungen und höherer Umsetzungsbereitschaft führt.

Es stellt sich also die Frage, wieso sich das kooperative Modell bisher nicht stärker verbreitet hat. José Ugarte von Mondragon führt dafür sowohl kulturelle wie auch juristische Gründe an. Er beschreibt die legalen Schwierigkeiten, die Mondragon zum Beispiel bei der Expansion nach Frankreich hat. Das kooperative Modell sei seiner Aussage nach nicht einfach zu transferieren. Gary Hamel, Strategie-Experte und Gastprofessor an der London Business School, erklärt die langsame Verbreitung des kooperativen Models so: “the fact that we have these highly centralised bureaucratic organisations is not because there are no alternatives… it’s because we are held hostage by 100 year old beliefs, we have not seen enough contrary examples to believe that they are there… but they are.”

Die momentane Debatte über Führung und Komplexität kreist häufig um die Frage, wie CEOs besser mit einer steigenden Komplexität umgehen können. Sicherlich können und sollen hier innovative Lösungen gefunden werden. Gleichzeitig muss aber der Fokus ausgeweitet werden. Organisationen, nicht ihre Vorstandsvorsitzenden, sollten in der Lage sein, Komplexität gut zu bewältigen. Die hier vorgestellten Formen der kooperativen Organisation von Unternehmen  können eine Antwort sein.

Santa Fe Institute

Denker verschiedener Fachgebiete kommen am Santa Fe Institut zusammen, um Komplexe Systeme zu entmystifizieren

Verschiedene Sichtweisen zu integrieren ist eine Schlüsselkompetenz für leading in complexity. Das Santa Fe Institut (SFI) ist ein Vorreiter darin, Denker aus verschiedenen Fachgebieten wirksam einzusetzen, um komplexen Fragestellungen zu begegnen. Das 1984 gegründete Non-Profit-Forschungsinstitut in New Mexico, USA dient als ein Forum für multidisziplinäre Forschung über komplexe Systeme, die für die Wissenschaft und die Gesellschaft von Bedeutung sind. Die 30 Forscher am SFI werden aufgrund ihrer Expertise auf traditionellen Gebieten ausgewählt, aber auch aufgrund ihrer Fähigkeit, die traditionellen Themengrenzen ihrer jeweiligen Disziplin zu überschreiten. Zusammen arbeiten die Physiker, Mathematiker, Wirtschaftswissenschaftler, Evolutionsbiologen, Psychologen und andere Wissenschaftler schwerpunktmässig an elf zentralen Projekten, die komplexen Systemen wie „Der Ursprung des Lebens”, „Die Dynamik der Finanzmärkte”, „Das Wachstum der Städte und des intellektuellen Kapitals” und „Dezentrale Entscheidungsfindung und Kognition” zum Thema haben.

Auf der Website des SFI findet ihr weitere Informationen, unter anderem eine Liste von Lehrveranstaltungen zu komplexen Systemen an Universitäten weltweit sowie Informationen zu den Stipendienprogrammen der betreffenden Hochschulen.

http://www.santafe.edu/

Integrating multiple viewpoints is a key competency for leading in complexity. The Santa Fe Institute (SFI) is a pioneer in leveraging “hybrid minds” to address complex questions. The non-profit research institute in New Mexico, USA was founded in 1984 to provide a forum for conducting multidisciplinary research on complex systems that matter to science and society. The 30 researchers at SFI are selected based on their expertise in traditional fields as well as their demonstrated ability to transcend traditional disciplinary subject boundaries. Together, physicists, mathematicians, economists, evolutionary biologists, psychologists and others focus on eleven core complex-system projects such as “The Origin of Life,”  “The Dynamics of Financial Markets,” “The Growth of Cities and Intellectual Capital” and “Distributed Decision Making and Cognition.”

Complexity without leadership: The queen no longer rules

Humans used to hierarchical organisation in their machines and societal systems find it hard to appreciate that simple minded organisms like bees and ants exhibit complex behaviour without central control. Examples can be seen in the coordinated pathfinding video above and in the enormous nests that these insect colonies build and run. These powerful behaviors arise from the controlled interaction of a huge number of comparatively simple elements (individual ants) and increasingly inspire also human activities, as we shall explore in our next article.

tunneling ants by jurvetson

tunneling ants by jurvetson

Immer mehr Führungskräfte klagen über zu hohe Komplexität. Vielleicht steckt hinter diesen Sorgen aber ein veraltetes Steuerungsmodell, das überholten, zentralistischen Kontrollphantasien verhaftet ist. Führungskräfte und Organisationen können von komplexen Gebilden aus Flora und Fauna lernen, wie zum Beispiel von einem Ameisenstaat.

Dieser Schritt erfordert aber ein komplettes Umdenken, da die meisten vom Menschen entwickelten Systeme, von Maschinen bis hin zu Firmen und Regierungen, hierarchisch aufgebaut sind. Wegen dieser eingespurten Denkstruktur fällt es uns schwer Systeme zu verstehen, die ohne zentrale Führung auskommen. Insektenkolonien, zum Beispiel, weisen komplexe Verhaltensmuster auf, ganz ohne Führung. Trotzdem erfanden wir Menschen Begriffe wie Bienenkönigin. Das entsprechende Insekt macht aber nichts anderes, als im stillen Kämmerlein Nachkommen zu produzieren. Wir suchen Führung dort, wo es keine Führung im herkömmlichen Sinne zu geben scheint.

Wie sind Ameisen ohne leitende Architekten in der Lage einen Bau anzulegen, der im Vergleich zur Körperhöhe einer Etagenwohnung oder sogar einem Hochhaus entspricht, und das mit nur 1/4 Millionen Neuronen? Zum Vergleich, Leser und der Autor dieses Artikels besitzen ~85 000 Millionen Neuronen. Diese Frage verwundert Forscher noch heutzutage. Erste Prozesse wurden jedoch bereits entschlüsselt.

Ameisen sind zum Beispiel in der Lage, ihre Umgebung zu kartieren und dynamisch ihre Jobverteilung anzupassen. Das erreichen sie oft mit erstaunlich einfachen Mechanismen, die im Zusammenspiel vieler Individuen zu einem komplexen System werden.

Am Morgen bricht die Patrouille auf und erkundet die Umgebung, mehr oder weniger zufällig. Wenn sie nicht zurückkommt, bleiben auch die Sammler lieber im Bau – ein Warnsignal zum Preis von ein paar Koloniegenossen. Kommen Späher zurück, werden die Sammler aktiv und zwar proportional zur Frequenz der Zurückkehrenden, ganz ohne Mathematik, nur durch Gruppeneffekte. Wege, zu Beginn noch zufällig, etablieren sich von selbst durch Geruchsmarkierungen, die mit der Zeit verdunsten. Dabei entstehen Pfade, die zwar nicht der kürzeste Weg von A nach B sind, aber zum Ziel führen und das mit minimalem neuronalen Aufwand und fast ohne Infrastrukturinvestitionen.

A time lapse video of ants exploring a round container – random walk, initially, and then laying down tracks like highways. Experiments by the Couzin lab.

Auch die Arbeitsaufteilung der Ameisen ist eine Geschichte von Gruppenintelligenz durch Rückkopplungsmechanismen. In einer typischen Kolonie von Tausenden von Ameisen gibt es 1 entmachtete Königin, 50% Faulenzer und 4 Berufssparten: Nestbauer, Müllfahrer, Späher und Sammler. Allerdings bleiben Berufe nicht fürs Leben gleich, sondern werden gemeinschaftlich der Situation angepasst. Wurde z.B. eine reichhaltige Nahrungsmittelquelle entdeckt, so werden durch die vermehrt erfolgreich zurückkehrenden Sammler mittels Antennenkommunikation Arbeiter anderer Gruppen umgepolt und ziehen aus, die reiche Beute zu bergen. Dabei gibt es Regeln welche Berufssparte in welche wechseln kann. Berufsgruppen weisen sich durch die Kohlenwasserstoff-Beschichtung ihrer Antennen aus. Eine zentrale Jobagentur braucht es nicht und das System reagiert trotzdem schneller und passender als menschliche Äquivalente.

Dezentralisierte, komplexe System dieser Art werden bisher nur teilweise verstanden, aber wir erkennen langsam ihre Stärken. Man verwendet heute z.B. künstliche Ameisen, umgesetzt in Computerprogrammen, für die Planung von Lieferrouten. Der nächste Blogartikel bei komplexe Welt wird ein Beispiel dafür geben, dass es sogar inzwischen ähnlich strukturierte Firmen gibt. Für bestehende Firmen könnte dies ein interessantes Modell sein, um sich besser auf dynamisch wandelnde Umfelder einstellen zu können.