Increasing complexity in small and medium-sized companies

Growing from a mid-size, locally operating manufacturing company to a global holding company with sites in more than 25 countries forced the leaders of ABC-Group (name changed here) to adapt a new approach. Perfectionism, hierarchy and heavy involvement in daily operations have become impossible. Instead, leaders are learning that delegating responsibility to local leaders, recognizing patterns instead of focusing on details, and communicating a vision and standards that translate across languages and cultures are the keys for competing in complexity.

Die ABC Gruppe, ein Familienunternehmen, das seit 1935 in Nordrhein-Westfalen Maschinen produziert, hat in weniger als sieben Jahren ihren Umsatz, Mitarbeiter und die Anzahl der Fertigungsstätten verdreifacht. Dieses schnelle Wachstum entstand durch die Übernahme von Unternehmen in Skandinavien, Osteuropa und Indien sowie durch die Vergrößerung bereits existierender Standorte in Amerika und China. Der Geschäftsführer (und Großenkel des Firmengründers) ist nun für 3000 Mitarbeiter verantwortlich, im Vergleich zu 800 im Jahr 2005, und die Firma hat nun einen Umsatz von  500 Millionen, im Vergleich zu 150 Millionen in 2005.

Im Zuge der globalen Expansion musste sich die Unternehmensleitung der ABC Gruppe von der Führung eines gewachsenen mittelständischen Maschinenbauunternehmens hin zum Management einer komplexen internationalen Holding-Gruppe entwickeln. Dieser Prozess machte sowohl philosophische als auch operationale Veränderungen notwendig. Führungskräfte mussten sich von ihrem eigenen Perfektionsanspruch trennen und Entscheidungen den lokalen Managern überlassen, obwohl deren Herangehensweise eventuell schlechter sein würde als die im deutschen Hauptquartier üblich – oder aber auch besser. Durch das Delegieren von Verantwortung konnte das Unternehmen in unerwartete Richtungen wachsen, so ist beispielsweise der chinesische Produktionsstandort zu einem Innovationszentrum aufgestiegen. Die Führungspersonen der ABC Gruppe müssen häufig Entscheidungen auf Grundlage begrenzter Informationen treffen, etwa bei der Integration einer neuen Fabrik in Indien. Sie sind dadurch gezwungen, sich verstärkt Fragen zu stellen wie „was lief beim letzten Mal gut”, Situationen mit externen Sparringspartnern durchzuspielen und besonders wachsam auf Vorzeichen potentieller Schwierigkeiten zu achten.

Um die an den weltweiten Standorten verfügbaren Fachkenntnisse bestmöglich zu nutzen und schnellere Entscheidungen vor Ort zu ermöglichen, veränderte das Unternehmen seine zuvor hierarchische Struktur zu der einer Holding-Gruppe. Damit Zusammenhalt und Effizienz im dezentralisierten Unternehmen erhalten bleiben, müssen aber gemeinsame Standards und eine gemeinsame Vision kommuniziert werden. Hierfür hat sich der Geschäftsführer aus dem operativen Tagesgeschäft zurückgezogen und reist nun um den Globus, um persönlich den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie und -Werte zu vermitteln. Außerdem müssen die ABC-Vorgehens- und Verhaltensweisen, die den Angestellten in Deutschland schon „in Fleisch und Blut übergegangen“ sind, standardisiert und den Mitarbeitern weltweit kommuniziert werden. Zugleich soll diesen aber genug Raum für eigene Ideen und Verbesserungen gelassen werden.

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2 thoughts on “Increasing complexity in small and medium-sized companies

  1. Um die Komplexität in Unternehmensstrukturen und Komplexität im Allgemeinen näher betrachten zu können, muss man sich mit dem Welt- und Wahrnehmungsbild beschäftigen, in dem die Menschen mehrheitlich aufgewachsen sind.

    Der Sachverhalt bestehender und zunehmender „Komplexität” liegt in der Tatsache, dass der Umgang mit Komplexität falsch – besser, gar nicht gelernt wurde.
    Ursächlich abgeleitet von unserem aktuellen “Weltbild”, man habe es nur mit einzelnen Dingen, Teilen und scheinbar unabhängig voneinander existierenden Problemen zu tun.
    Dies einhergehend mit einem kollektiv gelernten Verhaltensmuster, Probleme dort lösen zu wollen, wo sie für alle sicht- und spürbar auftreten; woraus sich ebenfalls nur ein auf Kurzfristigkeit orientiertes Denk- und Handlungsmuster ableiten lässt, wie auch eine stetig zunehmende Komplexität, wobei wir wieder beim Anfang wären.

    Betroffene Teilnehmer bewegen sich kollektiv in einem “Todesstrudel” der Schuldzuweisung und stetig zunehmender Entzweiung, Spannungen und Ineffizienz
    Alleine dies verschlingt in jedem Jahr ca. 363 Mrd. Euro wertvoller Produktivitätszeit (Quelle bekannt) und erzeugt mittlerweile ca. 8 Mrd. Euro Ausgaben zur Behandlung hieraus hervorgehender “Nebenwirkungen” (wie Burnout).

    Verständnis für das eigene Handeln innerhalb des größeren Ganzen, wie es dringend benötigt wird, kann unter diesen Umständen gar nicht entstehen.

    Was mehrheitlich fehlt, ist das praxis-orientierte Verständnis für dynamische Zusammenhänge und wechselseitige Abhängigkeiten in den Organisationsstrukturen, wie auch die Fähigkeit zur Gestaltung lautlos fließender Prozessmuster.

    Es ist notwendig, dass sich Unternehmenslenker mit den an Praxis orientierten Möglichkeiten neuer Organisationsmuster und Denk- und vor allem Handlungsweisen beschäftigen, um die Unternehmen den rasch sich verändernden globalen Markt- und Wettbewerbsmustern anpassen zu können.

    hinzu kommt, dass wir eine vollkommen neue Beraterkultur benötigen, die sich durch Tun und Gestalten hervortun.

    “Aus diesem Grunde braucht die Wirtschaft neue Beraterstrukturen, die in der Lage sind, durch ganzheitlich/systemisches Denken und Handeln, optimal wirksame Organisationen zu gestalten und mit passgenauen Informationstechnologien synergetische zu vernetzten.

    Wie die Praxis zeigt, sind wir davon noch um Lichtjahre entfernt.

    Warum?

    Uns fehlen zurzeit geeignete System-Consultants, die alles das beherrschen, um Unternehmen künftigen Anforderungen anzupassen. Profis die mit Begeisterung, Durchhaltevermögen, Unbestechlichkeit, ganzheitlichem Denken und Handeln realisieren, damit Unternehmen künftigen Wettbewerbsmustern gewachsen sind.

    Was wir brauchen sind Macher und Persönlichkeiten, die längst erkannt haben, dass es wie bisher nicht weitergehen kann.”

    Die Gestaltung ökonomischer Systemstrukturen beinhaltet hierbei die synergetisch-wirksame Vernetzung der Informations-, Kommunikations- Funktions- und Prozessstrukturen zu einem sinnvoll-wirksamen Ganzen lautlos fließender Prozesse.

    “Damit Seeleute und ihre Kapitäne “zur See fahren” können, bedarf es dazu geeigneter und erfahrener Schiffsbauer und Schiffe.”

    “Ein am Herz erkrankter Patient, kann eine OP auch dann nicht an sich selbst durchführen, gleich wie sehr man ihm erzählt, wie leicht es sein soll, es selbst tun zu können.”

    An dieser Stelle halten wir das Lösungsmuster zu schrittweisen Neuorientierung ökonomischer Systemstrukturen, basierend auf 40 Jahren Praxis in der systemischen Reorganisation, bestätigend ergänzt durch über 15 Jahre wissenschaftlicher Recherchen in Händen.

    Denn um die selbst geschaffene Komplexität wieder aufzulösen, um zurück zu lautlos fließenden Prozessmustern zu gelangen, bedarf es des ganzheitlich/systemischen Verständnisses welches offene Systeme folgender Maßen beschreibt:

    Ein Unternehmen ist ein offenes, dynamisch vernetztes Beziehungsmuster, bestehend aus wechselseitigen Abhängigkeiten, kybernetische, symbiotische, synergetische und kausale Wirkmechanismen.

    http://www.schubaeusmodell.de

    Mit freundlichen Grüßen aus Pilgerzell
    Alexander Berg
    Kommunikation

    • Dear Mr. Berg,

      Thank you for your interest in our blog and comprehensive comment.

      We too believe that both the public and private sector need more individuals with the capacity to understand and confidently respond to complex issues. In your experience, when should individuals “learn” to lead in complexity and what are the components of this education/training?

      Best regards from Hamburg,

      Mollie Naber

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