Increasing complexity in small and medium-sized companies

Growing from a mid-size, locally operating manufacturing company to a global holding company with sites in more than 25 countries forced the leaders of ABC-Group (name changed here) to adapt a new approach. Perfectionism, hierarchy and heavy involvement in daily operations have become impossible. Instead, leaders are learning that delegating responsibility to local leaders, recognizing patterns instead of focusing on details, and communicating a vision and standards that translate across languages and cultures are the keys for competing in complexity.

Die ABC Gruppe, ein Familienunternehmen, das seit 1935 in Nordrhein-Westfalen Maschinen produziert, hat in weniger als sieben Jahren ihren Umsatz, Mitarbeiter und die Anzahl der Fertigungsstätten verdreifacht. Dieses schnelle Wachstum entstand durch die Übernahme von Unternehmen in Skandinavien, Osteuropa und Indien sowie durch die Vergrößerung bereits existierender Standorte in Amerika und China. Der Geschäftsführer (und Großenkel des Firmengründers) ist nun für 3000 Mitarbeiter verantwortlich, im Vergleich zu 800 im Jahr 2005, und die Firma hat nun einen Umsatz von  500 Millionen, im Vergleich zu 150 Millionen in 2005.

Im Zuge der globalen Expansion musste sich die Unternehmensleitung der ABC Gruppe von der Führung eines gewachsenen mittelständischen Maschinenbauunternehmens hin zum Management einer komplexen internationalen Holding-Gruppe entwickeln. Dieser Prozess machte sowohl philosophische als auch operationale Veränderungen notwendig. Führungskräfte mussten sich von ihrem eigenen Perfektionsanspruch trennen und Entscheidungen den lokalen Managern überlassen, obwohl deren Herangehensweise eventuell schlechter sein würde als die im deutschen Hauptquartier üblich – oder aber auch besser. Durch das Delegieren von Verantwortung konnte das Unternehmen in unerwartete Richtungen wachsen, so ist beispielsweise der chinesische Produktionsstandort zu einem Innovationszentrum aufgestiegen. Die Führungspersonen der ABC Gruppe müssen häufig Entscheidungen auf Grundlage begrenzter Informationen treffen, etwa bei der Integration einer neuen Fabrik in Indien. Sie sind dadurch gezwungen, sich verstärkt Fragen zu stellen wie „was lief beim letzten Mal gut”, Situationen mit externen Sparringspartnern durchzuspielen und besonders wachsam auf Vorzeichen potentieller Schwierigkeiten zu achten.

Um die an den weltweiten Standorten verfügbaren Fachkenntnisse bestmöglich zu nutzen und schnellere Entscheidungen vor Ort zu ermöglichen, veränderte das Unternehmen seine zuvor hierarchische Struktur zu der einer Holding-Gruppe. Damit Zusammenhalt und Effizienz im dezentralisierten Unternehmen erhalten bleiben, müssen aber gemeinsame Standards und eine gemeinsame Vision kommuniziert werden. Hierfür hat sich der Geschäftsführer aus dem operativen Tagesgeschäft zurückgezogen und reist nun um den Globus, um persönlich den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie und -Werte zu vermitteln. Außerdem müssen die ABC-Vorgehens- und Verhaltensweisen, die den Angestellten in Deutschland schon „in Fleisch und Blut übergegangen“ sind, standardisiert und den Mitarbeitern weltweit kommuniziert werden. Zugleich soll diesen aber genug Raum für eigene Ideen und Verbesserungen gelassen werden.

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Increasing complexity?

The Google Ngram Viewer is a tool to visualize the frequency of words  in the literature. We use it here as an indicator for the amount of discussion on the topic of complexity. Results are slightly different in English compared to the graphs in German shown below. As the German term Komplexität, the English term complex appears to be a popular adoption similar to difficult. It has been used increasingly since the 50s but the trend has reversed in the 00s. On the other hand, the more analytical terms complexity and emergence have only seen a slight increase. See Ngram Viewer.

Komplexität ist überall. Das Modewort mit K taucht in immer mehr Büchern, Artikeln, Reden und Gesprächen auf, so scheint es zumindest. Ähnlich den Schlagwörtern Globalisierung und Nachhaltigkeit kam die Komplexität scheinbar aus dem Nichts. Aber ist dies wirklich so? Dank der eifrigen Bücherscanner aus Mountain View, CA, können wir auf die Inhalte von vielen Millionen Büchern der letzten Jahrzehnte und Jahrhunderte zurückgreifen. Google ermöglicht es uns, alle eingescannten Bücher auf die Häufigkeit bestimmter Begriffe zu durchkämmen. Was wir sehen, ist eindeutig:

Der Begriff „Komplexität“ taucht immer häufiger auf, die Zunahme ist noch viel stärker als beim Adjektiv „komplex“. Begonnen hat der lexikalische Aufstieg der Komplexität Mitte der 60er Jahre, vermutlich im Zusammenhang mit dem systemischen Denken. Interessanterweise erreichte die Worthäufigkeiten aber Ende der siebziger Jahre ein Plateau, auf dem es bis weit in die neunziger Jahre hin verharrte. Woran liegt dies? Wir wissen es noch nicht. Mitte der neunziger Jahre fängt dann ein erneuter Zuwachs an, steil nach oben und bis heute anhaltend.

Die Gruppe „Leading in Complexity“ wollte aber mehr wissen. Vielleicht handelt es sich ja bei den häufigen Nennungen von Komplexität nur um eine alltagssprachliche Neuprägung. Vielleicht wird aus „viel Stress“ „hohe Komplexität“.  D.h., es geht nicht um das tatsächliche Phänomen der Komplexität. Dies kann man testen, in dem man sich einen Teilaspekt wissenschaftlichen Definition von Komplexität heraussucht, das Phänomen der Emergenz. Hierbei handelt es sich um den Kern von Komplexität und den Grund dafür, dass uns Komplexität so viele Kopfschmerzen bereitet. Emergenz ist der Name für den Vorgang, bei dem aus dem dynamischen Zusammenspiel vieler Einzelelemente etwas Neues entsteht, was man nicht aufgrund der Merkmale der Einzelelemente vorhersagen könnte. Emergenz ist also z.B. ein funktionierender Ameisenstaat, wobei dieser Staat nicht aufgrund der intellektuellen Fähigkeiten der Ameisen prognostizierbar wäre.

Schauen wir also noch einmal in die Google-Bücher, diesmal unter dem Stichwort Emergenz:

Wir sehen, dass es dort nur eine minimale Veränderung gegeben hat, Emergenz bewegt sich nahezu unter der Wahrnehmungsschwelle. Die starke Zunahme des Wortes Komplexität hängt also nicht so sehr mit dem Phänomen Komplexität zusammen, sondern vielleicht eher damit, dass sich mit „steigender Komplexität“ viele andere Beobachtungen und Phänomene auf einfache Art und Weise beschreiben lassen können.

Zusätzliche Quelle: Jean-Baptiste Michel, Yuan Kui Shen, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, and Erez Lieberman Aiden*. Quantitative analysis of culture using millions of digitized books. Science. Published Online Ahead of Print: 12/16/2010. full PDF

Descent into monoculture

Durch die Aktivität des Menschen verringert sich die Vielfalt und damit die Komplexität in vielen Ökosystemen der Welt. Das verursachte erheblichen Schaden in der Vergangenheit und birgt große Risiken für die Zukunft. Eine vielsträngige Strategie wäre robuster.

fractal fern

photo by Randy Robertson; CC-by

Die Veränderung des Lebens auf der Erde ist wegen ihrer Vielfalt und versteckten Nichen schwer zu messen. Man schätzt, dass auch heute noch 7 von 8 Insektenarten unbekannt sind und es einige davon bleiben werden, weil sie aussterben werden bevor sie gefunden und bestimmt wurden.

Dennoch gibt es verlässliche Indikatoren, an denen sich erkennen lässt, dass die Anzahl der Lebewesen und damit die Komplexität des Ökosystems Erde deutlich abgenommen hat. Der Living Planet Index ist ein solcher Indikator. Er misst die Größe von Hunderten von Wirbeltier-Populationen und hat von 1970 bis 2007 um ~30% abgenommen.

global living planet index

adapted from WWF/ZSL; CC-by

Das Aussterben von Arten sowie die Schrumpfung der Populationsgrößen werden sowohl auf die Verkleinerung und Verschmutzung der Lebensräume als auch auf strategische Fokusierung der Industrie zurückgeführt. Eine freiwillige Einschränkung wird z.B. in der menschlichen Landwirtschaft vorgenommen, wo immer weniger Pflanzen- und Tierarten verwendet werden. Das hat Vorteile in der Automatisierung und kann kurzfristig den Ertrag erhöhen. Allerdings birgt es auch enorme Risiken. So wurde in den 50er Jahren die damalige Monokultur von Gros Michel Bananen fast komplett durch einen Pilz ausgerottet (Panama disease). Bei größerer Artenvielfalt wäre der Schaden deutlich geringer ausgefallen.

Trotz dieser bekannten historischen Desaster wird in der modernen Landwirtschaft zunehmend auf Monokultur gesetzt. Eine vielsträngige Strategie wäre wahrscheinlich anfangs teurer, aber auch deutlich robuster gegenüber unvorhergesehen Ereignissen wie der nächsten Bananenpest.

Summary – The Living Plant Index, which has fallen by 30% in the last 40 years, is evidence that animal species suffer, most likely due to human influence. Extinction of species and reduction of populations leads to reduced ecosystem complexity and has serious implications for humans. Mono-cultures like the Big Mike banana which effectively became extinct in the 50s are more at risk than a parallel cultivation of a mix of species. A one-species strategy may lead to short-term efficiency gains but harbors increased susceptibility to pests and lacks in robustness, which is a central point in complex strategy development.