Increasing complexity in small and medium-sized companies

Growing from a mid-size, locally operating manufacturing company to a global holding company with sites in more than 25 countries forced the leaders of ABC-Group (name changed here) to adapt a new approach. Perfectionism, hierarchy and heavy involvement in daily operations have become impossible. Instead, leaders are learning that delegating responsibility to local leaders, recognizing patterns instead of focusing on details, and communicating a vision and standards that translate across languages and cultures are the keys for competing in complexity.

Die ABC Gruppe, ein Familienunternehmen, das seit 1935 in Nordrhein-Westfalen Maschinen produziert, hat in weniger als sieben Jahren ihren Umsatz, Mitarbeiter und die Anzahl der Fertigungsstätten verdreifacht. Dieses schnelle Wachstum entstand durch die Übernahme von Unternehmen in Skandinavien, Osteuropa und Indien sowie durch die Vergrößerung bereits existierender Standorte in Amerika und China. Der Geschäftsführer (und Großenkel des Firmengründers) ist nun für 3000 Mitarbeiter verantwortlich, im Vergleich zu 800 im Jahr 2005, und die Firma hat nun einen Umsatz von  500 Millionen, im Vergleich zu 150 Millionen in 2005.

Im Zuge der globalen Expansion musste sich die Unternehmensleitung der ABC Gruppe von der Führung eines gewachsenen mittelständischen Maschinenbauunternehmens hin zum Management einer komplexen internationalen Holding-Gruppe entwickeln. Dieser Prozess machte sowohl philosophische als auch operationale Veränderungen notwendig. Führungskräfte mussten sich von ihrem eigenen Perfektionsanspruch trennen und Entscheidungen den lokalen Managern überlassen, obwohl deren Herangehensweise eventuell schlechter sein würde als die im deutschen Hauptquartier üblich – oder aber auch besser. Durch das Delegieren von Verantwortung konnte das Unternehmen in unerwartete Richtungen wachsen, so ist beispielsweise der chinesische Produktionsstandort zu einem Innovationszentrum aufgestiegen. Die Führungspersonen der ABC Gruppe müssen häufig Entscheidungen auf Grundlage begrenzter Informationen treffen, etwa bei der Integration einer neuen Fabrik in Indien. Sie sind dadurch gezwungen, sich verstärkt Fragen zu stellen wie „was lief beim letzten Mal gut”, Situationen mit externen Sparringspartnern durchzuspielen und besonders wachsam auf Vorzeichen potentieller Schwierigkeiten zu achten.

Um die an den weltweiten Standorten verfügbaren Fachkenntnisse bestmöglich zu nutzen und schnellere Entscheidungen vor Ort zu ermöglichen, veränderte das Unternehmen seine zuvor hierarchische Struktur zu der einer Holding-Gruppe. Damit Zusammenhalt und Effizienz im dezentralisierten Unternehmen erhalten bleiben, müssen aber gemeinsame Standards und eine gemeinsame Vision kommuniziert werden. Hierfür hat sich der Geschäftsführer aus dem operativen Tagesgeschäft zurückgezogen und reist nun um den Globus, um persönlich den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie und -Werte zu vermitteln. Außerdem müssen die ABC-Vorgehens- und Verhaltensweisen, die den Angestellten in Deutschland schon „in Fleisch und Blut übergegangen“ sind, standardisiert und den Mitarbeitern weltweit kommuniziert werden. Zugleich soll diesen aber genug Raum für eigene Ideen und Verbesserungen gelassen werden.

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