Internal versus external complexity

The internal complexity of an organisation has to match the external complexity it faces. It is a common management belief. Not so, say the Dornbrachts, owners of the German luxury faucet producer. Instead they advocate simplifying complexity to make it more manageable. No expensive computer equipement, no analysts to crunch huge amounts of data. A model to be copied by other companies?

Eine vielgehörte Komplexitätsweisheit ist der auf Ashby zurückgehende Grundsatz, dass die Binnenkomplexität einer Organisation die Komplexität der Umwelt widerspiegeln muss. Werden die Kunden internationaler, muss z.B. auch Siemens internationaler werden. Diesem Grundsatz stellt sich der Iserlohner Armaturenhersteller Dornbracht entgegen. In einem kurzen Artikel berichtet die heutige FTD über den Komplexitätsbewältigungsansatz der beiden Inhaber: “Ach was, sagte Matthias Dornbracht. Ach was, sagte auch Andreas Dornbracht, der zwei Jahre ältere Bruder. Komplexität lässt sich nicht durch noch mehr Komplexität in den Griff kriegen. Im Gegenteil: “Man muss die Komplexität abbauen, bei den Strukturen abspecken.” Und genau das haben die Brüder dann gemacht.”

http://www.ftd.de/karriere-management/management/:fraktale-fabrik-weniger-bringt-s-mehr/70059631.html

Komplexitätsforschung hat keinen großen Einfluss auf die Iserlohner gehabt: “Dornbracht kennt den wissenschaftlichen Hintergrund, aber allzu sehr möchte er nicht darauf eingehen. Theorie interessiert ihn wenig, er ist ein Mann der Praxis.” Hier bestätigt sich wieder, was dem Team “Leading in Complexity” auch aufgefallen ist: Die Komplexitätsforschung ist sehr weit und sehr gut, aber sie kann die praktische Relevanz ihrer Erkenntnisse nicht immer herausstellen. Ein Einwand mag sicherlich sein, dass Dornbracht vielleicht Weltmarktführer bei Luxus-Armaturen sei, dass es sich aber trotzdem um eine eher unterkomplexe Firma handelt und sie daher auf ein übliches Komplexitätsmanagement (mit umfassenden Software-Lösungen zur Bewältigung komplexer Datenströme) verzichten kann. Dennoch stellt Dornbracht den Kern deutscher Wertschöpfung dar, den soliden Mittelständler, der mit Spitzenqualität international erfolgreich ist. Die Dornbracht-Brüder lassen sich nicht durch scheinbare Komplexitätsexperten nervös machen und gehen das Thema mit simplen, aber erprobten Management-Methoden an. Das kann ein Vorbildwirkung haben.

Advertisements

Complexity without leadership: Do we need the CEO?

After the 1st part of the series looking at complex behaviour emerging from leaderless animal groups, this post looks for parallels in human organisations. Can cooperative companies with flat hierarchies flourish despite the often trumpeted need for strong leadership. The Californian agricultural business Morning Star and the 70’000 strong Mondragon group of Spain are examples of cooperative successes. Indeed, worker-owned organisations may be both more productive and more resistant to crisis as >studies have shown. The reason why companies without dedicated leaders are still the exception may lie in the lack of visible examples to the contrary and the time-honored tradition of centralized organisations.

tomato – photo by Joost J. Bakker; CC-by

Nicht alle komplexen Organisationen brauchen auch Führung im herkömmlichen Sinne. Diese These haben wir in einem  vorherigen Blogeintrag diskutiert. Wir haben dort gezeigt, wie Ameisen – vergleichsweise simple Organismen – durch ihre große Anzahl und Koordination zu komplexen Verhaltensweisen in der Lage sind. In einem biologischen System ohne zentrale Steuerung (die Ameisenkönigin hat wenig zu sagen) können erstaunliche Strukturen entstehen. Daraus ergibt sich aber die Frage, ob Ähnliches in menschlichen Organisationen möglich ist. Können zum Beispiel leistungsfähige und große Firmen ohne eine mächtige Führungshierarchie entstehen und florieren?

Wenn man der Mehrheit der Business & Management Literatur Glauben schenkt, ist das wohl nicht der Fall. So beschrieb das Fortune Magazine (1988) eine Generation US-amerikanischer Manager von Firmengiganten wie Chrysler und Xerox mit den Worten: “Trotz der Größe und Komplexität moderner Unternehmen legt die Führungsperson den Ton fest, definiert den Stil und wird das öffentliche Gesicht der Firma.” Jahrzehntelang wurde und wird der Kult des CEO als Wunderführer zelebiert

Heutzutage sind die Meinungen zur Führung vielfältiger geworden, weiterhin wird aber die essentielle Rolle starker Führung betont. Der ehemalige Exekutive Vizepräsident von Microsoft Bob Herbold schreibt in seinem Buch “What’s Holding you Back” (2011): “Companies become incredibly complex over time, and it’s usually reflected in their IT structure, with excess personnel, excess systems and databases, and so on, though it’s likely that such complexity will also be present throughout the company. You need a very strong leader, such as Randy Mott at HP, to tackle these challenges..” Das heißt, mehr interne Komplexität erfordert mehr Führung. Hinter dieser auch von Managern verbreiteten Meinung versteckt sich jedoch ein Interessenskonflikt, denn viele Spitzenmanager verdienen ihre Spitzengehälter nur wegen des Glaubens anderer an ihre Unentbehrlichkeit. Jedoch gibt es Ausnahmen und sie gewähren uns spannende Einsichten in eine Welt, in der Führung anders funktionieren kann.

Chris Rufer zum Beispiel entschied sich, sein neugegründetes landwirtschaftliches Unternehmen ohne eine zentrale Führungsperson zu organisieren und sich stattdessen auf die organisatorische Beteiligung der Mitarbeiter zu verlassen. Um Verantwortlichkeiten zu klären, schuf er einen “Brief des Verständnisses”, in dem Mitglieder der Firma schriftlich ihre Rolle und Ziele im Unternehmen deklarieren. Anfänglich noch auf Papier gedruckt wird diese Selbstdefinition heute in einer Computerdatenbank abgelegt, lässt sich leicht anpassen, nach Ansprechpartnern durchsuchen und visualisieren (siehe Grafik unten). Mitarbeiter evaluieren die Deklarationen ihrer Kollegen und passen je nach Leistung und Rolle in der Organisation die Kompensation an. Dabei entstehen von selbst Personalstrukturen. Diese Hierarchien sind jedoch deutlich flacher, sehr dynamisch und selbstbestimmt. Und die Organisationsstruktur funktioniert: inzwischen verarbeitet die von Rufer gegründete Firma Morning Star 1/3 aller produzierten Tomaten in Kalifornien.

visualization of Morning Star’s worker database – Paul Green Jr.; CC-by-nc-nd

Ein häufiger Einwand angesichts solcher Erfolge ist, dass es sich um Ausnahmen handele, die nur bei kleinen Firmen funktionieren. Die Mondragon Gruppe mit über 70.000 kooperativen Mitgliedern ist ein gutes Gegenbeispiel. Sie widerlegt auch die Annahme, dass Kooperativen nur in bestimmten Branchen funktionieren, denn Mondragon betreibt unter anderem eine Bank und ein Forschungszentrum. Studien zu gemeinschaftlichen Firmen belegen, dass diese nicht nur höhere Produktivität aufweisen sondern auch krisenresistenter sind. Caja Laboral, die kooperative Bank der Mondragon-Gruppe ist ein gutes Beispiel für beide Phänomene. Pedro Lopez, verantwortlich für Qualitätssicherung, beschreibt den Grund so: “Es ist sehr wichtig, dass wenn man in eine unserer Zweigstellen geht, man mit einem Partner spricht.. es ist ein großer Unterschied, ob man mit jemanden spricht, der die Bank besitzt..” Die Mondragon Bank war auch in Spanien die einzige, die sich während der Finanzkrise mehrheitlich für eine 5% Gehaltskürzung ausgesprochen hat, um die zeitweise schlechteren Ergebnisse auszugleichen. Einen weiteren Grund für den Erfolg von Kooperativen sieht Virginie Pérotin, Wirtschaftsprofessorin an der Universität Leeds. Sie ist der Meinung, dass die größere Erfahrungsvielfalt der an Firmenstrategie beteiligten Personen zu fundierteren Entscheidungen und höherer Umsetzungsbereitschaft führt.

Es stellt sich also die Frage, wieso sich das kooperative Modell bisher nicht stärker verbreitet hat. José Ugarte von Mondragon führt dafür sowohl kulturelle wie auch juristische Gründe an. Er beschreibt die legalen Schwierigkeiten, die Mondragon zum Beispiel bei der Expansion nach Frankreich hat. Das kooperative Modell sei seiner Aussage nach nicht einfach zu transferieren. Gary Hamel, Strategie-Experte und Gastprofessor an der London Business School, erklärt die langsame Verbreitung des kooperativen Models so: “the fact that we have these highly centralised bureaucratic organisations is not because there are no alternatives… it’s because we are held hostage by 100 year old beliefs, we have not seen enough contrary examples to believe that they are there… but they are.”

Die momentane Debatte über Führung und Komplexität kreist häufig um die Frage, wie CEOs besser mit einer steigenden Komplexität umgehen können. Sicherlich können und sollen hier innovative Lösungen gefunden werden. Gleichzeitig muss aber der Fokus ausgeweitet werden. Organisationen, nicht ihre Vorstandsvorsitzenden, sollten in der Lage sein, Komplexität gut zu bewältigen. Die hier vorgestellten Formen der kooperativen Organisation von Unternehmen  können eine Antwort sein.

Increasing complexity in small and medium-sized companies

Growing from a mid-size, locally operating manufacturing company to a global holding company with sites in more than 25 countries forced the leaders of ABC-Group (name changed here) to adapt a new approach. Perfectionism, hierarchy and heavy involvement in daily operations have become impossible. Instead, leaders are learning that delegating responsibility to local leaders, recognizing patterns instead of focusing on details, and communicating a vision and standards that translate across languages and cultures are the keys for competing in complexity.

Die ABC Gruppe, ein Familienunternehmen, das seit 1935 in Nordrhein-Westfalen Maschinen produziert, hat in weniger als sieben Jahren ihren Umsatz, Mitarbeiter und die Anzahl der Fertigungsstätten verdreifacht. Dieses schnelle Wachstum entstand durch die Übernahme von Unternehmen in Skandinavien, Osteuropa und Indien sowie durch die Vergrößerung bereits existierender Standorte in Amerika und China. Der Geschäftsführer (und Großenkel des Firmengründers) ist nun für 3000 Mitarbeiter verantwortlich, im Vergleich zu 800 im Jahr 2005, und die Firma hat nun einen Umsatz von  500 Millionen, im Vergleich zu 150 Millionen in 2005.

Im Zuge der globalen Expansion musste sich die Unternehmensleitung der ABC Gruppe von der Führung eines gewachsenen mittelständischen Maschinenbauunternehmens hin zum Management einer komplexen internationalen Holding-Gruppe entwickeln. Dieser Prozess machte sowohl philosophische als auch operationale Veränderungen notwendig. Führungskräfte mussten sich von ihrem eigenen Perfektionsanspruch trennen und Entscheidungen den lokalen Managern überlassen, obwohl deren Herangehensweise eventuell schlechter sein würde als die im deutschen Hauptquartier üblich – oder aber auch besser. Durch das Delegieren von Verantwortung konnte das Unternehmen in unerwartete Richtungen wachsen, so ist beispielsweise der chinesische Produktionsstandort zu einem Innovationszentrum aufgestiegen. Die Führungspersonen der ABC Gruppe müssen häufig Entscheidungen auf Grundlage begrenzter Informationen treffen, etwa bei der Integration einer neuen Fabrik in Indien. Sie sind dadurch gezwungen, sich verstärkt Fragen zu stellen wie „was lief beim letzten Mal gut”, Situationen mit externen Sparringspartnern durchzuspielen und besonders wachsam auf Vorzeichen potentieller Schwierigkeiten zu achten.

Um die an den weltweiten Standorten verfügbaren Fachkenntnisse bestmöglich zu nutzen und schnellere Entscheidungen vor Ort zu ermöglichen, veränderte das Unternehmen seine zuvor hierarchische Struktur zu der einer Holding-Gruppe. Damit Zusammenhalt und Effizienz im dezentralisierten Unternehmen erhalten bleiben, müssen aber gemeinsame Standards und eine gemeinsame Vision kommuniziert werden. Hierfür hat sich der Geschäftsführer aus dem operativen Tagesgeschäft zurückgezogen und reist nun um den Globus, um persönlich den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie und -Werte zu vermitteln. Außerdem müssen die ABC-Vorgehens- und Verhaltensweisen, die den Angestellten in Deutschland schon „in Fleisch und Blut übergegangen“ sind, standardisiert und den Mitarbeitern weltweit kommuniziert werden. Zugleich soll diesen aber genug Raum für eigene Ideen und Verbesserungen gelassen werden.

Descent into monoculture

Durch die Aktivität des Menschen verringert sich die Vielfalt und damit die Komplexität in vielen Ökosystemen der Welt. Das verursachte erheblichen Schaden in der Vergangenheit und birgt große Risiken für die Zukunft. Eine vielsträngige Strategie wäre robuster.

fractal fern

photo by Randy Robertson; CC-by

Die Veränderung des Lebens auf der Erde ist wegen ihrer Vielfalt und versteckten Nichen schwer zu messen. Man schätzt, dass auch heute noch 7 von 8 Insektenarten unbekannt sind und es einige davon bleiben werden, weil sie aussterben werden bevor sie gefunden und bestimmt wurden.

Dennoch gibt es verlässliche Indikatoren, an denen sich erkennen lässt, dass die Anzahl der Lebewesen und damit die Komplexität des Ökosystems Erde deutlich abgenommen hat. Der Living Planet Index ist ein solcher Indikator. Er misst die Größe von Hunderten von Wirbeltier-Populationen und hat von 1970 bis 2007 um ~30% abgenommen.

global living planet index

adapted from WWF/ZSL; CC-by

Das Aussterben von Arten sowie die Schrumpfung der Populationsgrößen werden sowohl auf die Verkleinerung und Verschmutzung der Lebensräume als auch auf strategische Fokusierung der Industrie zurückgeführt. Eine freiwillige Einschränkung wird z.B. in der menschlichen Landwirtschaft vorgenommen, wo immer weniger Pflanzen- und Tierarten verwendet werden. Das hat Vorteile in der Automatisierung und kann kurzfristig den Ertrag erhöhen. Allerdings birgt es auch enorme Risiken. So wurde in den 50er Jahren die damalige Monokultur von Gros Michel Bananen fast komplett durch einen Pilz ausgerottet (Panama disease). Bei größerer Artenvielfalt wäre der Schaden deutlich geringer ausgefallen.

Trotz dieser bekannten historischen Desaster wird in der modernen Landwirtschaft zunehmend auf Monokultur gesetzt. Eine vielsträngige Strategie wäre wahrscheinlich anfangs teurer, aber auch deutlich robuster gegenüber unvorhergesehen Ereignissen wie der nächsten Bananenpest.

Summary – The Living Plant Index, which has fallen by 30% in the last 40 years, is evidence that animal species suffer, most likely due to human influence. Extinction of species and reduction of populations leads to reduced ecosystem complexity and has serious implications for humans. Mono-cultures like the Big Mike banana which effectively became extinct in the 50s are more at risk than a parallel cultivation of a mix of species. A one-species strategy may lead to short-term efficiency gains but harbors increased susceptibility to pests and lacks in robustness, which is a central point in complex strategy development.